海尔:企业是时代的产物 必须与时俱进

2018-08-15 10:05:08来源:海外网
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  1986年,原西德驻华大使到海尔参观,对海尔冰箱的高质量竖起了大拇指。

  海尔获得国家质量管理奖。

  张瑞敏考察海尔产品在澳大利亚市场的销售情况。

  《见证:中国改革开放40年40人》  商务印书馆2018年第一版

  张瑞敏,共和国的同龄人;海尔,在改革开放中成长起来的民族企业。张瑞敏和海尔的过去与未来,折射出中国当代企业家和民族企业的发展与命运。从集体小厂到中国家电第一厂家,海尔抓住了改革开放的机会;从中国名牌到世界名牌,张瑞敏大刀阔斧地“再造海尔”。

  整整10年前,美国金融危机波及全球,中国企业出口受挫,民族品牌屡遭并购。那一年,我们专赴青岛采访,见到了很久未在公开场合露面的张瑞敏,他当时说的话至今令人记忆犹新:“全球化战略的道路崎岖坎坷,却是中国民族企业的唯一出路。”

  时间证明,张瑞敏是对的。不久前,海尔宣布将在德国的中欧国际交易所上市,如果进展顺利,将满70岁的张瑞敏今年将去交易所敲钟。

  30多年前,张瑞敏第一次出国就是去德国,准备引进亚洲第一条四星级电冰箱生产线。因为价格昂贵,他试着砍价,德国人却傲慢地说:“德国设备就这个质量,这个价格,你们可以不买。”张瑞敏深受刺激,发誓要做出中国自己的品牌。时至今日,海尔不仅在德国,在整个欧洲都拥有了较高的知名度,这中间凝聚了张瑞敏半生的心血。

  要么成为世界名牌,要么死路一条

  1984年,海尔是亏空147万元的集体小厂,张瑞敏被派去当厂长,上任第一天就接到53张请调报告,“工人上午8点来,9点走,10点在大院里扔个手榴弹都炸不死人”。张瑞敏为此宣布了13条规定,其中一条是“不准在车间里大小便”。

  2017年,海尔集团收入达到2419亿元,同比增长20%;集团利税突破300亿元,全球经营利润增长41%。

  奇迹的背后隐含着怎样的成功秘诀?张瑞敏说,其实既简单又艰难——就是永远能够自我否定,越成功就越要“自以为非”,而不是“自以为是”。

  上世纪90年代初,中国家电市场异常红火,海尔跻身全国首届十大驰名商标,一张海尔冰箱票在厂门口被卖到1000多元。张瑞敏却冷静地提出:“每一个成功者的背后都潜伏着失败的危机。要想长胜不衰,只有学‘不死鸟’,自我革新,再赢一次。”于是,在光卖冰箱就能挣大钱的时候,海尔率先打破单一产品模式,进军洗衣机、空调、电视等家电市场;在成为中国家电第一品牌,很多人看来可以高枕无忧的时候,海尔又提出打造世界名牌,率先启动全球化战略,把工厂办到了美国。

  这么多年,张瑞敏养成了习惯,越是在海尔发展非常顺利的时候,越是别人都说海尔已经很好了的时候,他就越在思考,下一步的挑战在哪里?下一步的困难在什么地方?他相信,市场和体育赛场一样,所有的第一名都是被自己打败的。

  在大家都感觉良好的时候,还要“自以为非”、挑毛病找困难,张瑞敏也时常感到很困惑。“你可能找不准下一步的方向,你会受到很多的质疑。特别是理想中的正确结果还没有出现之前,你要承受很多压力,这个努力的过程很痛苦。”

  2000年3月,海尔美国电冰箱工厂在美国南卡罗来纳州开姆顿市正式投入生产。建厂后3年内,海尔在美国的年销售额增长了8倍,达到2.5亿美元。截至2006年底,海尔是美国市场最大的小冰箱、公寓冰箱和酒柜厂商,分别占据美国50%、20%和60%的市场份额,也是美国第三大空调厂商,占据20%的市场份额。2007年,海尔美国的销售额达到6.5亿美元。

  2005年底,海尔正式启动全球化品牌战略,引来不少质疑和非议。有人怀疑海尔是否具备了走向世界的实力,还不如在国内发展,或者到农村去;有人提出国际化应该通过并购等成本更低的方式实现。张瑞敏却坚定地说,打造世界名牌是海尔没有选择的选择。在全球化市场中,企业只有两类:食肉的和食草的,后者迟早要被前者吞掉。可口可乐的老板来中国考察市场,就对身边人提出:“为什么不让门口卖茶叶蛋的老太太,也卖可口可乐?”跨国企业的触角已然伸向全球每个角落。从美国到欧洲到亚洲,从城市到郊区到农村,无论在哪里,海尔都会遇到惠而普、西门子、飞利浦这样的跨国企业,竞争无从躲避。张瑞敏清晰地认识到,选择只有两个:要么成为世界名牌,要么死路一条。

  打造品牌没有捷径可走

  在利润薄如刀刃的全球家电市场,面对几十年、甚至上百年发展历史的国际级竞争对手,后来居上又谈何容易?张瑞敏曾在美国的商场里与客户沟通——

  “喜欢海尔的产品吗?”

  “还不错。”

  “认可吗?”

  “认可。”

  “会买吗?”

  “不会。”

  “为什么?”

  “因为GE啊、惠而普啊这些牌子,从我奶奶辈就开始用了,为什么要相信海尔?”

  这就是海尔面对的困境。打造品牌没有捷径可走,必须千方百计赢得客户的心。在美国,海尔从接受新事物相对较快的学生冰箱市场切入,2008年占有率已达50%,居第一位。金融危机爆发时,海尔的全球销售网络遍布160多个国家,拥有61个贸易公司、8个设计研发中心、29个制造工厂和16个工业园。当中国很多企业因为出口放缓而备受压力甚至濒临倒闭时,海尔在美国的工厂,已经在为当地市场生产附加值较高的产品,弥补了出口减少的损失。

  这一切在很大程度上得益于张瑞敏的“名牌战略”,这是他自上任开始就坚持的企业战略。

  1985年,有客户反映海尔冰箱有毛病,张瑞敏到库房检查,发现76台冰箱的确存在问题。有人提议低价卖给员工,张瑞敏却抡起铁锤,让冰箱成了废铁。“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品。”

  据媒体报道,当时不少职工心疼得流泪,一台冰箱800多元,相当于一个普通职工两年的工资,而且当时市场供不应求,“纸糊的冰箱也能卖出去”。多年后,这把铁锤被国家博物馆收藏。

  就是凭借这样的决心,张瑞敏带领海尔一步步树立起产品口碑和品牌形象。上世纪90 年代,海尔已经是中国家电第一品牌。随后,海尔从单一生产冰箱,发展到涉足全部白色家电产品,又从国内市场走向国际市场,创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。

  2008年3月,海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

  2018年1月,欧睿国际公布的数据显示,海尔以10.5%的品牌份额第九次蝉联全球大型家用电器品牌零售第一,目前品牌估值为2900多亿元。

  脱胎换骨“再造海尔”

  过去十多年,是海尔参与全球竞争的阶段。与世界一流的企业竞争,需要打造世界一流的企业。在张瑞敏看来,海尔早年的成功不是因为企业本身很优秀,而是抓住了改革开放的机会,当走向全球市场时,必须从企业自身入手,对流程、组织和人才管理进行大刀阔斧的改革,“再造”一个海尔。“全面重塑,脱胎换骨!”

  “再造”的最大难点在于改变人的观念。过去海尔高速发展,有很多成功案例,许多人认为,海尔只要按照过去成功的办法做下去就行了。让人们放弃过去被证明是成功的做法,并非易事。为此,张瑞敏亲自为集团高层进行战略理念上的培训辅导,集团整体也进行自上而下的逐级辅导。

  在管理实践中,张瑞敏将中国传统文化精髓与丰田、戴尔等公司的经营管理理念融会贯通,创造了富有中国特色的“海尔模式”,赢得了世界管理界的高度评价。海尔推行“人单合一”的全新管理模式。单,狭义上是订单;广义上是目标,即企业为每个员工创造一个特定的环境,使其在这个空间里有创新的价值;每个人和自己的工作目标都能一一对应结合;每个人变成一个小的经营体,既相对独立又目标明确。这些在企业管理方面的创新之举,被美国哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国欧洲管理学院、日本神户大学等商学院写成了教学案例。

  流程再造、组织再造、人的再造,张瑞敏把自己定位成“造钟师”。他要把海尔打造成一部精密的机器,依靠一套有效的机制,使企业能够有序有效地运转,在正确的时间做出正确的决策。他不希望再做“报时人”,靠少数人的感觉,带领企业抓住机遇。他很欣赏管理大师德鲁克的话:“真正管理好的企业,总是单调乏味,没有任何激动人心的事情发生。”因为一切已经有条不紊。

  1998年,美国《财富》杂志曾撰文报道《中国海尔的威力》,高度肯定海尔成绩的同时,评价它仍是“小池塘中的大鱼”。这句评价一直被张瑞敏记在心里。他深知,在经济全球化的大潮中,不可能再有安享小池塘美景的幸福时光,要么游向大海,要么被淹没、被吃掉。他和海尔早就确立了海一样宏伟的目标,所以能够敞开海一样宽阔的胸怀。这胸怀,包容了从小池塘游向大海所经历的痛苦和艰难;这胸怀,承载着有朝一日领略大海无限风光的光荣与梦想!

  经过“再造”的涅槃,海尔的国际竞争力脱胎换骨。2010 年,海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一,连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。

  从“中国第一”到“全球第一”的目标完成了,张瑞敏却没有满足。这位山东汉子坚信:“企业是时代的产物,必须与时俱进。如果跟不上时代的发展,就会被淘汰。而要跟上时代的步伐,则需要颠覆自己传统的观念。因此,海尔一直在颠覆中前进。”

  用创新穿过面前的“墙”

  创新,是海尔的企业精神,也是张瑞敏管理思想的核心和根本。

  “人类被束缚在地球上,不是因为地球引力,而是因为缺乏创造力。”张瑞敏非常喜欢这句话。他相信,只要有创新力,就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙都是门”,只要你创新,所有竖在你面前的墙都可以通过;如果不创新,即使你面前是一扇门,也过不去。

  这些年,张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地认识到:“互联网的迅猛发展如此彻底地改变着我们的生活和工作,进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端,拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在这个空间里,每个人都是自己这个世界的中心,有多少人就会有多少个小小的世界。世界变‘碎’了。”

  张瑞敏向全球客户承诺:在变“碎”了的未来世界,海尔也应是“碎”的。每一个自主经营体都是一个自主决策的小“海尔”,潜心捕捉客户的个性化需求,第一时间为客户送上最有竞争力的解决方案。

  如何满足互联网时代客户的个性化需求?对于以大规模制造为强项的中国企业来说是巨大的挑战。以前,一个产品可以制造100万台,但现在的市场,需求的不是每个型号100万台,而是100个型号100万台。这就带来两个困难:一是如何实现大规模定制的生产流程?二是怎样做到准确把握这100个需求?

  “我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲,海尔要从制造业向服务业转型;从员工层面讲,每个人都应该主动地发现用户的需求,创造用户需求,成为创新的主体。

  什么是服务业?以用户需求为中心,满足用户的个性化需求,卖服务,就是服务业。什么是制造业?以企业为中心,生产、库存、销售,卖产品,就是制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿出发,提供客户需要的产品——这正是海尔的目标,“要成为互联网时代领先的世界品牌”。

  张瑞敏自豪地说:“我们的产品是即需即供的,没有库存。客户需要产品,我们马上生产,马上供货;客户没有需要,我们不生产,也不会压货。中国过去的模式恰好相反,很容易压货,然后是一系列纠纷,卖不掉,得降价。不降,就退回厂里。很多品牌卖到最后还亏钱,因为他们的产品不是客户需要的。”

  对于全球化和国际化,张瑞敏也有独到的见解。“原来的公司需要国际化,现在的公司需要全球化。两者很不同。国际化是用企业自身的资源,在国际上闯荡出一条路。公司在母国之外的多个国家有组织,这就叫跨国公司。全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。”在他看来,IBM 就是整合全球资源优势的典范——工厂放在中国,因为最好的制造业工人在中国;信息服务在印度,因为性能价格比最优;研发在美国,因为技术优势最突出。海尔也是这样,为打造全球化的品牌,在研发、制造、营销等环节,整合全球资源。

  海尔是“海”,有海一样的胸怀和海一样的理想。正如美国《财富》杂志所说:“种种迹象表明,海尔开始进入有史以来最好的发展时期,而张瑞敏仍将保持无可比拟的巨大影响力。”

  在新世纪的第一个10年刚刚过去的时候,张瑞敏在给海尔员工的信中写道:“我们一起站在一个新的年代的门口,憧憬美好的未来。但美好的未来不会在睡梦中不期而至,它需要我们从未来看今天,从今天起按未来的趋势创造美好的未来。”

  现在,新世纪的第二个10年也接近尾声。纵观改革开放40年来海尔的发展历程,张瑞敏感慨万千。改革开放的每个时期都给企业创造了不同的发展条件,而海尔正是根据改革开放所提供的外部条件,与时俱进地去创造对企业有利的内部环境。用张瑞敏的话说:“没有改革开放这个温度,再好的鸡蛋也孵不出小鸡来。”

  如果说过去40年给张瑞敏和许多中国企业家创造了难得的发展机遇,那么今后40年将是更大的挑战。做得好,就能把成果发扬光大;做不成,就会前功尽弃。对过去,张瑞敏心怀感激,但过去的都已经过去,未来任重道远。海尔仍奔跑在发展的路上,且永无止境。张瑞敏40年前的理想仍不过时,而且适用于任何“中国制造”的产品:“有一天,当你无论走到全世界哪个地方,人们都会说:海尔,我知道,这是一个著名的品牌。这就够了。”(谢湘 尹洁)

《 人民日报海外版 》( 2018年08月15日   第 12 版)

 

 

 

责编:张阳

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